尹同躍：奇瑞變革十年終爆發
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編輯 : 日志大全
發布 : 05-20
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撰文/ 劉寶華編輯/ 張 南設計/ 琚 佳3月28日，軒轅之學巨浪3期來到奇瑞集團進行第六模塊課程學習， 學習地點在蕪湖奇瑞龍山房車露營地接待樓的會議室進行。這里是奇瑞集團高管進行重要戰略會議的場所。奇瑞做對了什么讓它在10年徘徊之后還能步入高速增長軌道？學員們又能從這家最愛學習的車企身上學到什么？這是軒轅之學巨浪3期第六模塊課程30位產業鏈精英學員們最感興趣的問題。2023年3月底4月初，華為再次成為汽車行業焦點，先是廣汽集團發布公告稱華為不再參與廣汽埃安AH8項目的聯合開發，而是作為集團供應商，意味著廣汽和華為的聯手造車終結。幾乎同時，賽力斯正式發布全新新能源汽車品牌“藍電”，被外界解讀為賽力斯要兩條腿走路，不再與華為完全綁定。4月1日，華為常務董事、終端BG CEO、智能汽車解決方案BU CEO余承東在中國電動汽車百人會論壇演講中談到華為合作伙伴問題：“新勢力在智能化上有自己的追求，不會選擇我們；因為制裁，外資車企不會選擇我們；怕失去靈魂的傳統主機廠，也不會選擇我們，所以充滿挑戰。”傳統車企與華為的合作問題成了汽車業充滿爭議的抉擇問題。3月28日，軒轅之學巨浪3期來到奇瑞集團進行第六模塊課程“領導力與組織活力”學習，學習地點在蕪湖奇瑞龍山房車露營地接待樓的會議室進行。這里是奇瑞集團高管進行重要戰略會議的場所。與華為合作的問題上，奇瑞這時正處在風口浪尖，在談到為什么與華為合作時，課程期間，軒轅之學導師、奇瑞控股集團董事長尹同躍說，華為是一個非常了不起、非常偉大的企業，值得奇瑞太多的學習。學習華為，通過買書或者是上華為大學，是學不到真經的，只有跟華為并肩作戰一塊干，才能學到華為的真經。“華為成功背后的力量是文化，我們希望通過跟華為的合作得到項目之外的東西，這是我們的初衷。”他認為華為也在改變，華為過去可能過于強勢，但是現在華為轉變得也比較友善，最起碼跟奇瑞的合作是不錯的，“我們覺得跟華為合作，無論是項目本身的價值，還是項目之外對我們的轉變和引導，都非常有價值，所以我們還是堅信和華為合作對我們是一個好事。”尹同躍曾在多個公開場合分享過奇瑞學習大眾、學習豐田的感受，如今又以擁抱姿態學習爭議不斷的華為，奇瑞的學習基因可謂刻在骨子里。尤其是2023年的奇瑞，仍言必稱學習十分不易，因為現在的奇瑞足以讓很多企業仰視。奇瑞集團2022年銷量123.3萬輛，同比增長28.2%，增長率在主流車企中僅次于比亞迪位居第二。包括銷量紀錄在內，奇瑞集團在2022年創造了4個新紀錄，另外3個分別是：年營業收入首次突破2000億元大關、年度出口量首次突破45萬輛、新能源年銷量首次超過20萬輛。進入2023年整個行業和大部分企業踩下剎車，奇瑞卻越跑越快，一季度銷量超33萬輛，同比增長44.1%創時新高。同時連續10個月單月銷量超10萬輛。與比亞迪在新能源領域的厚積薄發一樣，奇瑞同樣是積累多年的爆發。奇瑞2010年銷量就達到68萬輛，但此后10年一直在40萬輛到70萬輛區間徘徊，到2020年銷量也只有73萬輛，只比10年前高出5萬輛。而這10年可謂中國車市的黃金十年。從2021年開始奇瑞走上快車道，銷量增長至96萬輛，2022年再次跨越式增長至123萬輛，十年陰霾一掃而光。奇瑞做對了什么讓它在車市陷入停滯時增長28%、取得歷史最好成績？奇瑞做對了什么讓它在10年徘徊之后還能步入高速增長軌道？學員們又能從這家最愛學習的車企身上學到什么？這是軒轅之學巨浪3期第六模塊課程30位產業鏈精英學員們最感興趣的問題。奇瑞做對了三件事3月28日，奇瑞控股集團董事長尹同躍為軒轅之學巨浪3期學員授課時說，奇瑞通過學習、合作，把其他企業的優秀做法一一借鑒過來，除了汽車企業學大眾、學豐田，奇瑞早期還學習海爾，后來學習華為，近幾年又開始學習小米，“每一家都要學一些，最后變成自己的，形成自己的風格”。“我說一句老和尚的話，就是一定要無我，就是把‘我’去掉，做任何事要忘記自己。”說這話的時候尹同躍微微一笑，但顯然不是在開玩笑。“城頭變換大王旗，各領風騷一兩年”是尹同躍對中國汽車市場的總結，時代變得太快。奇瑞如何在這種時代變化中保持競爭力？答案是守正出奇，“我們學豐田守正，學特斯拉出奇，能夠創造出我們自己的路子。這幾年奇瑞學豐田建體系，抓質量體系，也在抓平臺化戰略，抓‘三化’戰略，抓模塊化開發，來提高我們的效率，提高應對市場的速度。”車企學習特斯拉已經成為時代風潮，但從中國傳統車企代表之一的奇瑞口里說出來還是有點違和感。奇瑞學習特斯拉有很現實的路徑和方法，它知道自己離特斯拉比較遠，學起來比較費勁，而中國造車新勢力處于兩者之間，奇瑞就通過學習造車新勢力曲線達到學習特斯拉的目的。其中一個方法就是人員的相互流動。“他有時候從我們這兒借用一部分我們的人，我們又把那些人回借一部分回來，這樣私下也產生一些交流，起了一些化學反應，所以學習特斯拉，通過學習蔚小理這樣的企業來實現，使我們的差別變得不太像傳統車企，使我們的行為不太像傳統車企，我們變得更加快一點。”尹同躍說。結合最近的人事變動來看，奇瑞確實在引入造車新勢力高管，也向造車新勢力輸送了高管。向華為學習的方式也不止通過合作，比如奇瑞的瑤光實驗室是受到華為2012實驗室啟發。奇瑞還效仿中國電動汽車百人會，在自己內部也做了百人會，100個產品總監、100個銷售總監，未來5年會有300個實驗室主任、300家實驗室。在尹同躍看來，技術變化讓汽車越來越不像汽車，汽車的技術創新的速度遠遠超過汽車本身的屬性，奇瑞如何應對？辦法之一是把汽車不當汽車，把汽車看作快銷品，以快打慢，以規則的破壞者身份來參與這場聚變中的全球性競爭。在具體經營方式上，奇瑞也學習了很多汽車行業外的方式方法，例如阿米巴經營模式。“阿米巴”在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。這種生物由于其極強的適應能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續性的生物體。在阿米巴經營方式下，企業組織也可以隨著外部環境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀態，即能適應市場變化的靈活組織。阿米巴組織就是最小的不可分的系統，讓每一個單元直面市場直面客戶，真正實現以客戶為中心。面對客戶的需求快速反應，讓每一個阿米巴作為一個激勵的主體，他們是奮斗者，以奮斗者為本，就是以阿米巴組織為本。同時，激勵和追責機制也要跟上，“對那些多打糧食，而且還能增長肥力，能夠來年更加多打糧食的，我們就獎勵得更多。對那些不能多打糧食或者多打糧食竭澤而漁的我們也要追責。”尹同躍說。這些經營管理模式都不是奇瑞發明的，奇瑞通過學習、合作，把其他企業的優秀做法一一借鑒過來，除了汽車企業學大眾、學豐田，奇瑞早期還學習海爾，后來學習華為，近幾年又開始學習小米，用尹同躍的話說就是“每一家都要學一些，最后變成自己的，形成自己的風格”。交流尾聲，尹同躍回答了學員最關心的問題：奇瑞到底做對了什么？他認為是三件事。第一件事是股改。奇瑞2020年底實現了股改，從時間上看，也正是完成股改后奇瑞銷量連續大幅增長的。他評價“股改是奇瑞做得最重要的一件事”。第二件事是要耐得住寂寞，尹同躍說：“我們從2010年戰略轉型，過去某種程度上，大家都是某種參考或者用人家的一些東西，2010年直接學大眾平臺化開發，這個教訓巨大，損失巨大，壓力巨大。我們當時為了做平臺開發成立了觀致，一個項目砸了奇瑞160多億的一半，我們占了50%的股權，這個平臺一下子把我們提高到BBA的水平。這是學習豐田，我們下決心就是要換，打正規戰。”2010年開始的戰略轉型并沒有立刻起效，在此后長達10年時間里銷量表現起起伏伏還數次下滑，這時候最考驗企業的定力，是繼續死磕轉型還是改變打法。幸運的是，經過10年積累，加上股改帶來的經營活力，奇瑞終于迎來爆發。第三件事，奇瑞再窮不省研發投入，再忙不省培訓的時間。尹同躍感慨：“我們真是窮到極致的情況下，研發的預算也一直沒有壓縮過，所以叫技術奇瑞。過去在發動機、變速箱、底盤上面，現在的技術奇瑞包括芯片、操作系統、軟件、ICT、ADAS這一塊都有巨量海量的投入。現在技術奇瑞的代表是上半場和下半場我們都要有內容，都要領先，都要鉆到最深海溝的底部，這就是我們這么多年做對的事。”從早年堅持到現在的“技術奇瑞”，和近幾年的“理工男”，奇瑞的品牌標簽不夠新潮、時尚，但勝在真實。這個品牌標簽也與尹同躍的工程師出身、行事方式完全契合。巨浪班是商學院式的教學，也是企業家之間的對話，因為學員要么是創業公司創始人，要么是產業鏈公司高管，他們對尹同躍最大的好奇是靠什么在近30年的創業中堅持下來。“我說一句老和尚的話，就是一定要無我，就是把‘我’去掉，做任何事要忘記自己。”說這話的時候尹同躍微微一笑，但顯然不是在開玩笑。他坦陳，奇瑞最早的時候并沒有“產業報國”那么高的志愿，那時候只是想要對得起蕪湖市主要領導對奇瑞的信任。一開始資源很少，什么都沒有，一點點往前跑，辦法總比困難多，有天大的困難都解決一個少一個，一點點往前跑。企業往往是做著做著格局就上來了，奇瑞最開始只是想為蕪湖做點事，慢慢做大一點了就想為安徽省做點事，然后是給國家做點事，“現在說得更大一點，為民族工業復興，奇瑞能不能走得更遠？我們也是開放，跟別人合作，我們現在跟幾個造車新勢力包括華為的合作，馬上也要跟一個很敏感的公司合作，他們就會擔心奇瑞跟他們合作會不會保守？我說絕對不會保守，做企業也要‘無我’，做人也要‘無我’，‘無我’才能夠叫無欲則剛，無欲則強。”問題來了，“很敏感的公司”會是哪家？王瑯：烤鴨與電視機變革無我、謙卑、守正出奇是尹同躍在形而上層面的原則，更多關于企業經營、行業變革認知，由奇瑞控股集團副總經理王瑯為軒轅之學巨浪3期的學員們帶來。中國賣烤鴨排名第一的是誰？答案是海爾。因為海爾賣烤箱，還基于服務開發了烤箱周邊產品，比如烤鴨，由海爾配送，這些盈利模式都是傳統汽車的企業現在都不曾觸及到的。這個對我們的認知是很大的改變，所以到底在哪里虧哪里賺？無我、謙卑、守正出奇是尹同躍在形而上層面的原則，更多關于企業經營、行業變革認知，由奇瑞控股集團副總經理王瑯為軒轅之學巨浪3期的學員們帶來。首先是奇瑞的業務布局：7+4，7個汽車業務與4個其他業務。汽車業務包含乘用車、商用車、零部件、金融、新業務、ODM、JV，其他業務包括造船、露營、貿易、資源。全球研發和制造布局上，奇瑞共有6個研發中心和11個制造基地，研發中心分布于蕪湖、上海、北美、歐洲、南美、中亞，有自己的研究院。2022年奇瑞集團銷量123.3萬輛，同比增長28.2%。今年前兩個月，在行業普遍低迷的情況下奇瑞實現銷量20.5萬輛，增速39%，營收337億元，同比增長51%。看起來，奇瑞正在邁上比去年更快的軌道。王瑯關心和分享的主題是“下一步奇瑞要面對哪些挑戰？”也就是市場到底發生了什么樣的變化，需要企業做出什么樣的變革？這不僅僅是奇瑞一家要面臨的問題，也是所有汽車行業企業共同面臨的。王瑯的一句話總結：這個行業正在換賽道。從100多年的燃油車賽道切換到新賽道。在燃油車舊賽道，企業的位次、品牌的位次、產品的位次基本都是穩定的，在舊賽道上出現一家企業突飛猛進，超過大眾、豐田是不太可能的。即便今天中國自主品牌很多企業做得非常好，在這個賽道上想挑戰國際一流品牌客觀說不太現實，很難做到。而新賽道不一樣。新賽道其實包含四個分賽道：新能源、智能網聯、共享出行、平臺與生態，每個分賽道往上都是數量級的變化，都是質的突破、質的提升。王瑯認為當前正處在行業換賽道時期，比拼的是企業怎么能夠更快地換賽道，現在還琢磨要不要換已經被淘汰了，“最近幾年對企業來說都是生死考驗，任何領軍的企業領頭的企業都不能確定說我未來一定能活得下來，包括奇瑞都是一樣。”賽道變化的結果是今天如果問100個用戶，誰是新能源汽車時代技術領軍者，有多少人會說是豐田、大眾？時代變了，有的企業做了這么多年的努力，賽道切換后都被拉到同一起跑線上。王瑯舉了個例子——中國賣烤鴨排名第一的是誰？答案是海爾。因為海爾賣烤箱，還基于服務開發了烤箱周邊產品，比如烤鴨，由海爾配送，這些盈利模式都是傳統汽車的企業現在都不曾觸及到的。這個對我們的認知是很大的改變，所以到底在哪里虧哪里賺？如果用傳統的思維，你唯一要做的就是降本，玩命降本或者做新的賣點，希望這個價格賣得更高一點，別人賣15000元，我賣16000元，看似比別人多賺1000元錢，但是別人是基于智能網聯，這是完全換了賽道，差別就大了。如何像海爾賣烤鴨一樣改變盈利模式，對車企來說首先要建立軟件體系。“軟件定義汽車”在汽車行業還有一定爭議，但在王瑯這里不存在是不是的問題，而是如何應對的問題。他認為軟件定義汽車對于傳統企業來說絕對是折磨、艱難，因為過去零部件采購回來的大多是集成的，軟硬件是合在一起的，而現在，他發出一連串提問。如果現在要買軟件準備怎么買？什么叫好的軟件？軟件應該怎么買？哪怕就是付錢，準備采購軟件，軟件怎么定價呢？軟件交付和傳統硬件交付不一樣，硬件交付質量沒問題結束了，頂多后面有質量問題再找賣家索賠。軟件怎么辦？而且軟件要持續升級，對于傳統企業來說習慣了所謂集成式開發的時候，要把軟硬分離的軟件，就把傳統企業給折磨死了。如果沒有軟件能力根本做不下。在王瑯看來，依據對軟件的不同掌控能力可以把車企分為兩種，“那些軟件可以自主掌控的企業，硬件價值很重要的明顯下降，軟件才是真正價值創造的關鍵。現在面對‘軟件定義汽車’時代的時候，如果做不到軟硬分離，軟件不是在自己手里面，這些企業在技術上都是有明顯的短板或者明顯有發展瓶頸，根本無法跟真正軟件自主定義的企業抗衡。”建立起了軟件能力，如何用軟件賺錢？王瑯講了一個他親身經歷的故事。他幾年前買了一臺索尼電視機，55英寸，1.5萬元，使用后非常滿意，尤其是界面的易操作性上體驗很好。后來偶然發現電視機變得特別便宜，某國產品牌55英寸的在官網上只賣1699元，非常差異成本是怎么做到的，價格能相差8、9倍。后來有朋友告訴他，“你買過就知道了，一開機收會員費288元，開通什么唱吧488元，有的劇要單獨收費，總之不交錢用不起來”。這里面可能還有一些亂象，但完全是一種新模式，可以把1.5萬元降到1699元，并在后續使用過程中形成大量盈利的機會，而不是僅僅一次性賣一個產品。目前，家電已經在全面轉向這種模式，洗衣機有傳感器、聯網，能感知洗衣液、柔順劑余量，快用完時會自動聯系用戶用不用送貨上門，洗衣機與周邊商品、耗材的閉環生態完全打開了。現在汽車企業需要向這些家電企業學習，這是王瑯作為一個資深汽車人的感悟。三大改變VS三大應對面對這些變化，企業該如何調整與適應？王瑯給出的思考是三方面：機制變革、理念變革與文化傳承。前兩點是變革，最后一點是傳承也就是不變，而且不同企業的文化不同，調整內容主要在前兩點展開。王瑯認為這個時代最重要的是三大變化。第一是市場變了。現在汽車面對的消費群體是互聯網時代成長起來的年輕一代，所有設備隨時隨地都需要跟互聯網連接。包括跟消費者連接的方式也需要從To B到To C。第二是技術變了。從硬件時代到軟件時代，軟件、AI、大數據、互聯網成為競爭點，企業必須把重心從硬件轉向軟件，否則很難參與競爭。第三是產業變了。造車新勢力順應著產業變革方向，但目前造車新勢力遇到各種各樣的問題，爭議較大，很多人質疑造車新勢力，王瑯作為傳統車企出身的汽車人，不僅極其尊重新勢力，還要玩命向他們學習，“我覺得新勢力是非常值得學習的。今天有其他幾家，后面還有小米、華為、蘋果，很多新的大佬們都是互聯網行業起家，新勢力的做法是顛覆你過去認知的，我覺得應該不僅是尊重，更重要的是玩命地向他們學習。”面對這些變化，企業該如何調整與適應？王瑯給出的思考是三方面：機制變革、理念變革與文化傳承。前兩點是變革，最后一點是傳承也就是不變，而且不同企業的文化不同，調整內容主要在前兩點展開。首先是機制。機制問題看似抽象而且宏觀，但極為重要。他認為奇瑞之所以在2021、2022這兩年突飛猛進，一個很重要的原因就是做了機制上大的調整。“過去企業模式基本上都是這樣的，品牌下面有研發、采購、質量、營銷各個領域，這個車將來賣得不好的時候你說是誰的責任？搞不清楚，研發說銷售不會賣，銷售說研發開發的不行，一通各種各樣的理由。而且組織非常龐大，你想把每個產品都做細難度是很大的。”“我們現在企業內部要把這個賽道劃清楚劃小，每一個賽道上配上主要的職能資源，由他們形成自主經營體。不要天天領導請示，早請示晚請示，一天開多少會，自主經營、自負盈虧，企業可以給你初始資金，包括市場。還有很多小微，就是3～5個人組成一個小組織，機制從過去行政層級流程式的變成自主經營體，自主經營自負盈虧，干不好就別干。”如此變革最大區別是以前大家的工作都是看領導臉色，領導滿意不滿意，怎么讓領導滿意，“以用戶為中心”只能是一句口號。現在自負盈虧，收入不是領導決定，才能真正實現人人面向市場，人人都是經營者，人人都是創造者的轉變。奇瑞已經從中嘗到甜頭，現在他們做的是深化自主經營體模式，目的是怎么樣把全員的活力、創造力更徹底地激發起來。理念變革是把傳統思維向用戶思維、互聯網思維、資本思維轉變。以互聯網思維為例，核心是從過去單次交易轉向平臺和生態價值創造。現在大部分新車是智能化的，可以實現數據回傳，回傳的數據到底應該怎么用？以玻璃水余量數據為例，回傳了這個數據，如果發現某用戶玻璃水即將用完，可以通過手機App向他發送信息，告知玻璃水即將用完，還可以告訴他我們提供物美價廉的玻璃水，用戶只需選擇加注時間和方式。在用戶端，這種模式提供了便捷服務，在產業端可以形成更大規模的效率提升。“今天可以計算蕪湖市一共有多少用戶在未來一周需要加注玻璃水，通過數據可以計算出未來一周要消耗多少玻璃水。這個數據再流傳到訂單系統與供應商對接，就不需要玻璃水大量庫存，生產企業也可以按照訂單組織生產，效率提高、成本降低、庫存降低。過去的做法無法精確知道需求量和需求節拍，往往形成大量庫存，很多貨物最終爛在倉庫里形成死賬呆賬。”軟件與互聯能徹底改變許多商品是交易模式、盈利模式，很多東西從單次交易變成了平臺和生態終身價值創造，這就是互聯網思維帶來的最大改變。陳劍文：組織變革窗口與韌商如果結合前一天尹同躍、王瑯所講的奇瑞案例就會發現，奇瑞在還是自主銷量一哥的2010年選擇變革，其實是典型的A點派。奇瑞變革10年后效果才真正展現，或許也說明了變革時間過早也不一定完全是優勢。3月29日，巨浪3期第六模塊蕪湖站第二天課程由法國里昂商學院亞洲的組織變革與領導力中心專家陳劍文主講，她曾主導過包括保時捷、大眾、上汽集團等多家車企的組織變革項目及相關培訓。她作為軒轅之學導師在課程上和學員們交流3月29日，巨浪3期第六模塊蕪湖站第二天課程由法國里昂商學院亞洲的組織變革與領導力中心專家陳劍文主講，她曾主導過包括保時捷、大眾、上汽集團等多家車企的組織變革項目及相關培訓。陳劍文的組織變革課程與前一天尹同躍、王瑯的奇瑞實踐案例非常匹配。如今幾乎所有企業都在做組織變革，一個很重要的問題是組織應該在什么時機下進行變革？法國里昂商學院的理論把企業發展分為幾個階段，從市場的無知期開始，然后進入到能力和自信期，之后進入成熟期，再之后隨著市場越來越飽和，產品越來越豐富，便會由成熟期進入下滑期。假設有A點和B點，A點是指在企業建立能力和自信期的上升階段，B點是指在企業頂峰但同時出現下滑趨勢的節點。如果要進行組織變革，應該在A點行還是在B點進行？所有學員按照自己判斷分為兩組，一組贊成A點一組贊成B點。江蘇金彭集團有限公司董事長鹿守光代表支持A點的學員，他們的理由是“我覺得因為A點整個業務發展非常快，可能相對是比較旺盛的時候，可以對抗很多因為組織變革帶來的不利因素。另外，整個組織變革帶來的相對周期是比較長的，因為我們經營公司，大家發現一旦到B點的時候，外部矛盾轉成內部矛盾，因為外面沒有足夠多的拉力去抵消內部的矛盾，所以在外部拉力足夠大的時候，內部做變革是能對抗變革所帶來的短期效益下降、大家互相之間怨恨等等問題，而且列了足夠多的時間去承擔變革帶來的不順利、走彎路等等。等到B點再弄，我的第一反應肯定來不及了，因為在變革痛苦期的時候，別人完成了部分變革，只要比你快，就走到你前面去了。有的時候像我們，這個行業可能機會轉瞬即逝，一旦被別人打趴下想起來不容易。”選擇B點的學員則普遍認為，當企業真正運行時企業領導者并不能真正預測整個公司的發展曲線。當在A點做得很好時，領導者一般不會選擇組織變革，很難做到先知先覺。只有到B點時，也就是企業由頂點下降時，才會有清晰的感覺。這組的代表說：“剛才陳教授發了一個榜單，全世界五百強的平均壽命是十幾年，其實每個企業都是有生命周期的，衰老、下滑這件事情，很多企業是不可能做一個多少百年的企業。所以我們覺得作為一個企業組織來說應該是在它成熟之后再去想。就像我們可能注重個體，注重養生，注重生活方式，改變自己的生活習慣，肯定是在比較想延續生命的時候才會做，年輕的時候該干嗎干嗎，哪個業務好就發展哪個。就像比亞迪，口罩有機會也做，該干什么干什么，可能并沒有做太多的選擇，到什么階段做什么事情，這是我們的一個判斷。”這個選擇題成為兩天課程中討論最為激烈的環節，每個人都結合自己所知案例甚至自己公司案例論證了自己的觀點，A方與B方誰也不能說服誰。陳劍文給出的最終答案是，現實中沒有絕對的A點和B點，也沒有絕對正確的答案。選擇A點進行變革，如果成功會很富有創新性和領先性，但如果不成功，會變成先烈。這個點上的變革對領導者的前瞻和判斷力是很大的考驗，一旦誤判，企業會處于VUCA階段。相比之下，B點的優勢在于，在下滑的趨勢下變革，不用去說服團隊，組織變革的意愿比較強，作為領導者，在這個點上推動變革比在A點上容易。劣勢是這個階段團隊的人心和士氣都不如A點。她的研究結果是“相對體量大的公司都是在B點進行的組織變革，公司體量小的選擇A點。數據顯示，現實中當年進行變革的成功率為10%左右，變得比以前好的大概有20%。”如果結合前一天尹同躍、王瑯所講的奇瑞案例就會發現，奇瑞在還是自主銷量一哥的2010年選擇變革，其實是典型的A點派。奇瑞變革10年后效果才真正展現，或許也說明了變革時間過早也不一定完全是優勢。事實上，全世界的商學院教程也不可能給這個問題給出正確答案，它的意義在于通過思考與辯論，讓學員們更深入地去探索這個企業重大問題，并與不同觀點深度交流碰撞。第二天課程的另一大高潮是為每個人測RQ（resilience quotient），即韌商、復原力和彈力。緣起在于這個時代的企業領導需要什么，IQ？EQ？“普通人智商一般在90~110，現在這個時代，你們覺得領導者智商多少比較合適？中國人研究發現在115左右，比普通人高一點點就夠了，不要太高，尤其是130~140就很麻煩，因為往往這些人智商很高，情商基本上為零。”陳劍文說。于是有了RQ，這個評分體系的得分結果由個人自信、個人愿景、系統性、靈活與適應、問題解決、人際交往、社交網絡、主動與承責八個維度構成，每個維度的得分都代表對應領域的能力。以個人資信為例，陳劍文說：“從理論上來講，每個維度都是越大越好，除了這個以外，太高了說明自負，太低了有點自卑，誰都不好。什么叫高，什么叫低呢？整體而言，東西方領導者差距比較大，西方的領導者大部分這個分數在20左右。東方的領導者大部分都在18~20之間，馬云同學是24甚至超過24。”“過于自信從理論上來講是風險區，容易忽略風險，太自信了，很多信號都會被忽略掉。但是也有一個好處，當別人都覺得前途無希望，慘淡無光，覺得自己沒有能力干這件事情的時候，你們對前途對未來依然充滿信心，所以馬云講的一句話叫什么？‘相信相信的力量’。作為領導者來講20左右是最好的，太低肯定不好。你想當一個機會窗口來了，你自己都沒有信心，對自己的能力沒有信心，對自己的學習能力也沒有什么信心，對于未來也沒有太大的信心，你說團隊憑什么跟著你？”八個維度最終的總得分就是韌商，什么是韌商？“竹子在狂風來的時候，它會往兩邊倒，但是風過去了以后它就回來了，我們叫它韌勁，這也就是韌商。”重要的是，通過測試，每位學員了解了自己作為企業領導在這八個維度上的資質分布，能夠在日常工作中揚長避短，提升韌商，讓自己的企業成為一片竹林，能適應各種天氣條件。本文由汽車商業評論原創出品轉載或內容合作請聯系說明違規轉載必究
